به گزارش ستاره صبح آنلاین، کمتر مدیری مانند «باب ایگر»، مدیرعامل سابق شرکت دیزنی، مجبور بوده سال‌های سال تصمیم‌های مهم و سرنوشت‌ساز بگیرد. او یک بار از سال ۲۰۰۵ تا ۲۰۲۰ و دوباره از سال ۲۰۲۲ تا ۲۰۲۶ مدیرعاملی دیزنی را بر عهده داشت و مارس امسال، جای خود را به «جاش دی‌آمارو» داد. «نیتین نوریا» رئیس سابق مدرسه کسبوکار هاروارد، با تکیه بر ایده‌های کتاب جدید خودش با عنوان «مدیرعامل: نقش، واقعیت و مسئولیت» با ایگر گفت‌وگو کرده و او را در مورد واقعیت‌های رهبری در بالاترین سطوح سازمان به چالش کشیده است.
وقتی مدیرعامل دیزنی شدید، یکی از اولین کارهایی که باید انجام می‌دادید، ایجاد تحولی اساسی در یکی از باسابقه‌ترین و درخشان‌ترین بخش‌های این شرکت، یعنی کسب و کار انیمیشن، بود. چگونه دیزنی را با این واقعیت روبه‌رو کردید و چه کاری لازم بود انجام دهید تا افراد را با این رویکرد همراه کنید؟
نشانه‌ها به شکل کاملا واضحی به ما می‌گفتند که بخش انیمیشن دیزنی در حال افول است و از آنجا که این بخش اهمیت بسیار زیادی برای شرکت داشت، باید هر چه سریع‌تر اصلاح می‌شد. شرکت واقعیت را انکار می‌کرد، چون راه‌حلی برای نجات این بخش نداشتند. اقدام جدی هم برای حل مشکل صورت نمی‌گرفت. در واقع، در این زمینه در وضعیت بلاتکلیفی مانده بودند. می‌دانستند مشکلی وجود دارد، اما نمی‌دانستند چگونه از آن خارج شوند.
من شرکت را با دقت زیادی بررسی کردم. برایم کاملا روشن بود که دست‌کم در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۵، زمانی که مدیرعامل شدم، بخش انیمیشن از هر کسبوکار دیگری مهم‌تر بود؛ نه فقط از نظر سودآوری، بلکه از نظر تصویری که مردم از دیزنی داشتند. بنابراین احساس کردم باید فورا اقدام کنم و خیلی سریع برای حل این مشکل دست‌به‌کار شدم. راه‌حل این بود که استودیو انیمیشن «پیکسار» را خریداری کنم، چون میخواستم مدیران این شرکت وارد بخش انیمیشن دیزنی شوند و آن را دوباره احیا کنند.
خوشبختانه این تصمیم نتیجه داد. افرادی که از پیکسار به دیزنی آمدند، یعنی جان لستر و اد کتمول، توانستند انیمیشن دیزنی را در مدت نسبتا کوتاهی متحول کنند. و بقیه ماجرا را همه می‌دانیم. موفقیت بخش انیمیشن دیزنی از آن زمان، با فیلم‌هایی مانند موآنا، فروزن، گیسوکمند و زوتوپیا، کاملا آشکار بوده است؛ موفقیتی که نه فقط در سودآوری شرکت، بلکه در تصویر کلی مردم از دیزنی نیز تأثیر چشم‌گیری داشته است.
مدیران‌عامل هم وظیفه دارند بر میراث و دستاوردهای گذشته شرکت تکیه کنند و هم شرکت را رو به جلو توسعه دهند. میراث ارزشمند دیزنی که در هاروارد هم درس‌هایی در مورد آن ارائه می‌شود، ایجاد مجموعه‌ای فوق‌العاده از مالکیت‌های فکری و آثار ماندگار است که در پارک‌های تفریحی و سایر بخش‌های کسبوکار استفاده می‌شود. اما شما چگونه بین بهره‌برداری از هسته اصلی کسبوکار دیزنی و حرکت به سمت حوزه‌های جدید تعادل برقرار کردید؟
در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۵، خیلی از افرادی که در دیزنی کار می‌کردند، از جهات مختلف در گذشته گرفتار بودند؛ گذشته‌ای که در واقع به دوران والت دیزنی تعلق داشت. جالب این است که خود والت دیزنی فردی آینده‌نگر و نوآور بود و همیشه حاضر بود وضعیت موجود را به چالش بکشد، قواعد جدیدی ایجاد کند، مرزها را کنار بزند و کارهای تازه‌ای انجام دهد. اما این باور وجود داشت که او آن‌قدر شخصیت بزرگ، نمادین و موفقی بوده که تقریبا هر چیزی که خلق کرده، نباید لزوما دست‌نخورده باقی بماند، اما باید بیش از حد مورد تقدیر و احترام قرار گیرد. من این «تقدس‌گرایی» را زیر سؤال بردم و به این نتیجه رسیدم که این پایبندی به گذشته بیش از حد قدرتمند شده و باید اصلاح می‌شد.
گفتم بیایید به آنچه والت انجام داد احترام بگذاریم و برای شخصیتی که بود ارزش قائل باشیم. اما نباید دستاوردهای او را در ویترینی موزه قرار دهیم تا فقط به آنها نگاه کنیم و تحسینشان کنیم. باید از آنها برای ساختن آینده استفاده کنیم و بر پایه آنها تغییر ایجاد کنیم.
کمی درباره اینکه چگونه بر فرهنگ دیزنی تأثیر گذاشتید، توضیح دهید. خیلی از مردم مفهوم فرهنگ سازمانی را می‌فهمند، اما دقیقا نمی‌دانند مدیرعامل چگونه می‌تواند بر فرهنگ یک شرکت تأثیر بگذارد.
هدف من ایجاد یک محیط مشارکتی بود؛ جایی که در آن همکاری حرف اول را بزند. قرار نبود همه چیز از بالا به پایین دیکته شود. اما در عین حال میخواستم همه بدانند که من به عنوان مدیرعامل، تصمیم‌گیرنده نهایی هستم و حرف آخر را می‌زنم. به‌نوعی، باید میان یک مدیر مستبد و یک مدیر کاملا دموکرات تعادل برقرار می‌کردم.
میخواستم فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی باشد، افراد زیادی در آن درگیر باشند و دیدگاه‌های مختلف از منابع گوناگون شنیده شود. اما در‌عین‌حال، همه باید می‌دانستند که در نهایت من می‌توانم تصمیم بگیرم چه کاری انجام دهیم، چه زمانی به بحث‌ها پایان دهیم و چه زمانی دیگر نظرات را کنار بگذاریم و حرکت رو به جلو را آغاز کنیم. این قطعا یکی از اصول مهم من بود.
به در دسترس بودن اهمیت زیادی می‌دادم. میخواستم فردی باشم که کارکنان بتوانند به‌راحتی با او ارتباط برقرار کنند. بنابراین مطمئن می‌شدم که بخش زیادی از وقتم را در شرکت و در کنار کارکنان می‌گذرانم. بیشتر فعالیت‌های جانبی‌ام را کنار گذاشتم. در کنفرانس‌های بسیار کمی شرکت می‌کردم و سخنرانی‌های زیادی هم نداشتم. وقتم را در کنار کارکنانمان و در همه سطوح سازمان می‌گذراندم. این موضوع برایم واقعا مهم بود. این کار هم به من امکان می‌داد بر افراد و فرهنگ سازمان تأثیر بگذارم و هم به کارکنان این احساس را می‌داد که مورد احترام و قدردانی هستند.
به‌ندرت پیش می‌آید مدیرعاملی را ببینیم که در مقطعی داوطلبانه از سمت خود کناره‌گیری کرده باشد و بعد مجبور شده باشد دوباره به این جایگاه بازگردد. شما یک بار این کار را انجام دادید و بعد از مدتی دوباره به دیزنی برگشتید. توصیه‌های شما برای مدیریت جانشینی به بهترین شکل ممکن چیست؟
فرایندی که ما در سال‌های ۲۰۱۹ و ۲۰۲۰ برای انتخاب جانشین طی کردیم، دقیق و جامع نبود. ما تصور می‌کردیم آن فرد را کاملا می‌شناسیم. او سال‌های بسیار زیادی برای شرکت و مستقیما برای من کار کرده بود. نقاط قوتش را می‌شناختیم و برخی از نقاط ضعفش را هم می‌دانستیم. نمی‌خواهم بگویم که نقاط ضعف او را نادیده گرفتیم، اما عجله کردیم. نکته دیگری که از آن غافل شدیم این بود که محیط به شکل چشم‌گیری در حال تغییر بود. امروز در عصر «بحران دائمی» زندگی می‌کنیم. این شرایط به نوع متفاوتی از رهبری سازمانی نیاز دارد و آن زمان این موضوع را به‌خوبی درک نکرده بودیم.
رهبر سازمان باید توانایی مدیریت محیطی را داشته باشد که در آن بحران دائمی است. در چنین شرایطی، استقامت اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. همچنین توانایی فرد برای پذیرفتن بحران و مواجه شدن با آن اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در عین حال، او نباید هرگز امید و خوش‌بینی خود را از دست بدهد و باید بتواند این امید و خوش‌بینی را با واقع‌بینی متعادل کند. این شرایط به تیم بسیار خوبی هم نیاز دارد؛ افرادی که وقتی رهبرشان درگیر مدیریت بحران است، بخشی از مسئولیت‌ها را بر عهده بگیرند.
افراد بسیار کمی هستند که تجربه و دانشی را که شما در طول دوران حرفه‌ای خود به دست آورده‌اید، داشته باشند. اگر بخواهید یک یادداشت یک‌صفحه‌ای برای کسی بنویسید که برای نخستین بار مدیرعامل شده، به او می‌گویید کدام مسئولیت را دست‌کم نگیرد و به کدام مسئولیت کمتر اهمیت بدهد؟
تصمیم گرفتم برای جانشینم نامه‌ای بنویسم و آن را روی میز کارش بگذارم. میخواستم نامه کوتاه باشد، اما در نهایت شش صفحه شد. یکی از نکاتی که در نامه نوشتم این بود: به میزان تأثیری که بر شرکت دارید آگاه باشید. شما شرکتی را تحویل می‌گیرید که ۱۰۳سال قدمت دارد و ممکن است با خودتان فکر کنید: «شاید یک نفر به‌تنهایی نتواند چنین شرکتی را تغییر دهد یا بر آن تأثیر بگذارد.» اما باید بدانید که تأثیر بسیار زیادی بر شرکت دارید و این جایگاه مسئولیت بسیار بزرگی به همراه دارد. اگر از میزان نفوذ و تأثیری که دارید آگاه باشید، مسئولانه‌تر رفتار می‌کنید؛ چون می‌دانید این نفوذ تا چه اندازه می‌تواند قدرتمند باشد. این موضوع واقعا بسیار مهم است.